Генеральный директор бутик-отеля «Брайтон»

Игорь Михайлович Глойдман, генеральный директор ООО «Брайтон Корпорейшн» и бутик-отеля «Брайтон».

Более 25 лет в отельном бизнесе. Спикер Национальной отельно-маркетинговой конференции, других отраслевых конференций в области туризма и гостиничного бизнеса. Спикер курсов РГАУ-МСХА, сотрудничает с вузами Москвы в организации практической подготовки бакалавров направления «Гостиничное дело» на базе бутик-отеля «Брайтон».

Удивительная судьба – однажды инженер-программист попал в сферу гостеприимства, влюбился и остался в ней надолго, найдя своё призвание. В ходе беседы с Игорем Михайловичем Глойдманом, который руководит московским бутик-отелем «Брайтон» уже 24 года, мы обсудили перспективы развития гостиничного бизнеса, хитрую математику отелей и специфику работы российских и иностранных отельеров.

Интервью с Игорем Глойдманом

— Расскажите, как все начиналось?

— Начиналось все в «лихие 90-е». Я окончил строительный университет по специальности «инженер-программист» и параллельно учился в финансовой академии. На рынке труда вакансий по моим специальностям не было, поэтому начал подрабатывать официантом в ресторане, а также водителем. Развозил гостей, делал закупки.

Однажды меня заметил владелец гостиницы и предложил стать его личным помощником. Я согласился, а спустя некоторое время получил предложение перейти в другую компанию на должность менеджера. Это был шанс попробовать свои силы на более интересной и перспективной работе. Владелец гостиницы отпустил меня, но через три месяца предложил вернуться, уже на должность директора.

— В 2000 году Вы уже стали директором отеля «Брайтон» 4*…

— И продолжаю им быть, уже 24 года.

— Вы можете сказать, что отель стал Вашей жизнью?

— Могу сказать так: кто однажды полюбит гостиничный бизнес, обратно уже не вернется. Это очень интересный опыт. И я уверен, что работа в сфере обслуживания сродни искусству. Это трудно, нервно, но результат почти всегда доставляет удовольствие.

Да, отель стал моей жизнью, он менялся, развивался на моих глазах, и я – вместе с ним.

В 2000 году гостиница состояла всего из десяти номеров и двух залов ресторана. Далее мы надстроили еще два этажа, не прерывая при этом работу отеля, затем увеличили номерной фонд. За счет диверсификации портфеля (Диверсификация портфеля – это распределение денег по разным активам для минимизации рисков) выработали собственную бизнес-модель: у владельца отеля также был бизнес-центр, и, если офисы не сдавались в аренду, мы переделывали их в номера и наоборот.

К 2016 году отель обрел современные черты, и его по праву можно назвать «бутик-отель».

Конечно, все это время, начиная с 2000 года, у меня параллельно были другие проекты и стажировки, в основном зарубежные.

— Также связанные с отелями?

— Да, вся моя жизнь с 27 лет связана с индустрией гостеприимства и туризма.

Мне довелось заниматься спортивными лагерями для футболистов в Сербии. Настраивать работу гостиницы в Германии – для собственника с российскими корнями. В Англии я также проходил долговременную стажировку и работал.

— Скорее всего, индустрия гостеприимства и туризма в Англии сильно отличается от нашей, вам там понравилось?

— Это был новый опыт. И особенно потому, что отель наш называется «Брайтон», а я был на стажировке в большом отеле в Eastbourne, что неподалеку от города Брайтона. Его владелец – 84-летний мистер Льюис — унаследовал отель от своего отца. Это было респектабельное заведение, построенное по принципу «гостеприимство с расчётом». Там я понял, что существует математика отеля.

— Расскажите подробнее об английском «гостеприимстве с расчетом», применяли ли Вы этот опыт в отеле «Брайтон»?

— Они всё считают! Каждый клиентский пакет рассчитан до мелочей! Именно оттуда пошла система revenue management. Она касается цен для отелей, продаж билетов на самолет. Это динамическое ценообразование, принцип которого гласит, что доход не нужно ждать, им нужно управлять, продавая правильному гостю правильный билет по правильной цене. Все давно просчитано! Например, известно, что дешевле сделать гостя постоянным, чем привлечь нового.

Высокий сервис, подтвержденный математикой, ценен для гостя, выгоден для отеля. Надежность и доверие лежат в основе принципа «win-win» (выигрыш-выигрыш). Выстраивается система взаимовыгодных отношений гостя и гостиничного бизнеса.

Но англичане – это особая нация, они сдержанные, чопорные. Мы, русские, более открытые. У нас веселее!

Из Англии я привез знания, как переводить любое общение с гостем в бизнес и математику. Как создавать корпоративную культуру, двигаясь сверху – вниз, от руководителя – к коллегам. Например, англичане даже утреннее собрание проводят стоя, чтобы не затягивать процесс.

— Вы также упомянули о своем опыте в Германии, расскажите подробнее. Принес ли он Вам что-то ценное?

— Наш бывший соотечественник переехал в Германию и стал собственником отеля в Freudenstadt, городе на юге страны. Персонал гостиницы был наполовину литовский, наполовину немецкий. Я консультировал собственника, как внешний эксперт, чтобы «завести» отель, сделать его более интересным и узнаваемым. Мы выбрали спортивную тематику. Это был достаточно долгий проект. Честно признаюсь, мне он ничего нового не дал, поскольку я просто перенес свой российский опыт на немецкий отель. Но было интересно пообщаться с иностранными коллегами.

— Вы учились и работали за рубежом, перенимали лучшие практики. Сегодня, чтобы выжить в мире бизнеса, нужно стараться быть лучшим в своем деле. И тут хотелось бы спросить: тем же англичанам есть ли чему поучиться у нас? Каковы сильные стороны российских отельеров, по Вашему мнению?

— У нас безусловно есть, чему поучиться! Неравнодушному отношению к делу, готовности к ненормированному рабочему дню, открытости и многому другому. Наши принципы работы мне ближе, чем западные, ведь я россиянин.

— Расскажите, какие-то «иноземные» тайны индустрии гостеприимства Вы внедрили в свою практику в отеле Brighton за эти 24 года?

— Конечно. Очень много, и не только те, которые видел на стажировке, ведь весь отельный маркетинг, revenue management, зародился в Европе.

Мы внедрили в отеле REVENUE MANAGEMENT (управление доходом), систему USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry — дословно «единая система счетов для гостиничного бизнеса»). SOP (standard operating procedures — дословно «стандартные операционные процедуры») мы делали сами.

— Расшифруйте пожалуйста эти термины для наших читателей.

— REVENUE MANAGEMENT – система управления доходностью, USALI – система отчетности управленческого учета, СОП – стандарты операционных процедур. Это стандартные термины, использующиеся в современном гостиничном деле.

— Давайте теперь вернемся к отелю «Брайтон». Чем он отличается от других отелей в Москве, что Вы вкладываете в определение «бутик-отель»?

— По классическому определению, бутик-отель — это отель с количеством номеров от 10 до 100, где каждый номер выполнен в своём стиле. У нас такого разнообразия нет, зато есть достаточное количество категорий удобных номеров, и они разные по своему наполнению.

В Брайтоне 53 номера, и мы соответствуем главному критерию бутик-отеля, предлагая уникальное и лучшее обслуживание. Самое ценное — это наши люди. Команда, которая заботится о гостях и создает атмосферу уюта и комфорта. Иерархия общения в нашем отеле выстроена так же, как и в других гостиницах: гость всегда прав.

В чем отличие Brighton от других отелей? У нас своя уникальная команда, свой шарм. И огромное желание сделать так, чтобы, находясь в нашем отеле, любой гость чувствовал себя счастливым!

— Очень комфортный подход для ваших клиентов. И он, конечно, приводит к повышенным требованиям. Расскажите, как проходит отбор персонала, есть ли дефицит кадров, как ведется поиск новых сотрудников? Как Вы удерживаете ценных сотрудников в условиях кадрового голода в стране?

— Что касается поиска сотрудников, то мы используем стандартные методы — Headhunter, Avito и так далее. Очень хорошо работает метод world of mouth. Например, горничная приводит другую горничную, интегрирует ее в нашу команду, и после этого мы выплачиваем ей гонорар.

Что касается удержания сотрудников, то самое важное, на мой взгляд, это конкурентоспособная зарплата. У нас это есть. Кроме того, предусмотрены различные бонусы для персонала, например массаж и мероприятия в ресторане с большой скидкой. Думаем сейчас о добровольном медицинском страховании.

Самое главное, что мы строим партнерские отношения с каждым членом команды, начиная с горничной и заканчивая главным бухгалтером. Мы создали корпоративную культуру, которая распространяется сверху вниз, и каждый сотрудник действительно стремится предоставить сервис гостям.

Мы понимаем, что прибавочная стоимость отеля, основная ценность – это именно сервис, который мы можем предложить. И поэтому поощряем положительные отзывы и чаевые за качественное обслуживание.

— Сложно ли попасть в вашу команду молодому человеку без опыта? Какими качествами юноша или девушка должны обладать, чтобы Вы увидели перспективу и приняли на работу? Как это было с Вами 24 года назад…

— Да, у нас заключён договор с Московским государственным университетом спорта и туризма, я там преподаю. К нам приходит большое количество практикантов, но, к сожалению, немногие из них хотят работать в гостиничном бизнесе. Сегодняшняя молодежь не рассматривает гостиничное дело как свою будущую профессию. Мы очень стараемся привлекать молодых специалистов, но это вопрос непростой. И повторюсь, самое главное в нашем бизнесе — это кадры. С кадрами сейчас большая проблема.

— Чтобы улучшить работу отеля, Вы отслеживаете обратную связь от гостей отеля. В какой форме: личное общение с гостями, Книги жалоб и предложений, отзывы на каких-то интернет-ресурсах? Как отзывы помогают Вам улучшить сервис и работу персонала?

— Да, репутация имеет большое значение для нашего бизнеса, потому что гости выбирают отели, основываясь на отзывах предыдущих гостей и рейтинге отеля. Мы всегда уделяли этому вопросу особое внимание. До недавних событий мы следили за основными зарубежными отраслевыми ресурсами. Сейчас самым важным источником отзывов в интернете для нас является Яндекс.

Очень важно поймать отрицательный отзыв внутри отеля. В своё время у нас была специальная линия для жалоб, где гости могли оставить свои претензии прямо из номера на автоответчик. Однако на практике оказалось, что гости неохотно используют эту линию, предпочитая обращаться к сотрудникам отеля напрямую. Чаще всего с жалобами сталкиваются девушки на ресепшене, горничные, и я, если гость обращается лично. Мы сразу же стараемся исправить ситуацию и предложить гостю какие-то бонусы или комплименты от отеля, чтобы сгладить негативные впечатления. Ведь главное — вовремя решать проблемы внутри отеля.

Да, когда мы получаем отрицательный сигнал, мы обсуждаем его на еженедельных собраниях и принимаем меры. У нас есть специальный сервис TravelLine, который собирает отзывы со всех интернет-ресурсов, и мы их отрабатываем.

— Вы прилагаете много усилий для внутреннего развития бизнеса, но, в то же время есть внешние факторы, которые трудно контролировать. Как Вы оцениваете текущую ситуацию в отрасли, какие проблемы приходится преодолевать сейчас?

— Главная проблема в настоящее время, на мой взгляд, это кадровые сложности. Сама отрасль, в связи с геополитической обстановкой сейчас на подъеме!

— А что Вы думаете о перспективах гостиничной индустрии и вашего бизнеса в ближайшем и отдаленном будущем?

— Повторюсь, на работу туристической области и на наш бизнес сильно влияет геополитическая обстановка в России и в мире, многое зависит от нее.

В целом отрасль ожидает цифровая трансформация, при которой будут замещаться некоторые рабочие места, где есть дефицит кадров. Будут внедряться IT-системы. Например, уже существует soft-check-in, благодаря которому гости могут самостоятельно регистрироваться при заселении.

Собственно говоря, кардинальных изменений в нашей отрасли не предвидится, основа основ осталась прежней, как и много-много лет назад, когда появились первые гостевые дома. Сделать все, чтобы гости отлично отдохнули – наша главная задача. Хочу еще раз подчеркнуть, что важнейшее условие для достижения этой цели – надежная команда отеля.

— Что бы вы пожелали гостям, которые собираются в Москву? Каким категориям путешественников будет наиболее комфортно в отеле «Брайтон», кого бы Вы хотели пригласить?

— Конечно же, мы хотим привлекать больше туристов и гостей столицы. Отель Brighton очень хорошо загружен в будни, а в выходные дни иногда случается недозагрузка, так что резервы есть. Если клиент бронирует номер заранее, он обязательно найдет свободный номер удобной категории, в том числе, и по акции.

Отель Brighton находится недалеко от Ленинградского проспекта, что делает его удобным, особенно для тех туристов, которые едут из Санкт-Петербурга в Москву на машине. Охраняемая парковка отеля также является значительным преимуществом для автотуристов.

Наш отель расположен прямо в Савеловском парке, поэтому влюбленные пары и семьи с детьми будут чувствовать себя очень комфортно, останавливаясь у нас.

Мы рады всем гостям, независимо от их целей поездки в Москву. Будь то командировка, романтическое путешествие, семейный отдых или путешествие с друзьями, мы с радостью встретим вас в отеле Brighton. И сделаем всё, чтобы ваш отдых запомнился вам только с положительной стороны!